党的十九届六中全会强调：“推进义务教育均衡发展和城乡一体化”。这是促进教育公平的必然要求，是推动教育高质量发展的重大举措，是办好人民满意的教育的内在需要。集团化办学，是义务教育均衡发展的一种有益探索，是城乡教育一体化发展的一条有效路径。河南省焦作市中站区众成教育集团坚持立德树人的根本任务，抓住发展机遇，创新办学体制，整合优质资源，积极实践，逐步探索出独具特色的推进义务教育均衡发展和城乡一体化的集团化办学新路。
一、基本情况
近年来，焦作市中站区优质教育资源短缺的问题不断凸显，择校生、“大班额”现象加剧。办好每一所学校，全面提高教育质量，加快教育强区建设，成为焦作市中站区基础教育改革发展的迫切任务。在焦作市中站区委、区政府、区教育局等大力支持下，众成教育集团应运而生。
众成教育集团是由中站实验小学、焦作市第十五中学、朱村中心学校、造店回民学校组成，是一个具有公办性质的教育集团。这些学校之所以实施集团化办学、抱团式发展，其原因在于自身问题不断凸显：一是中站实验小学的生源日益爆满、发展空间狭小、校舍严重不足；二是焦作市第十五中学的优质生源稀缺、教师人心涣散、教学质量呈断崖式下滑；三是朱村中心学校的生源日趋减少、发展举步维艰；四是造店回民学校的办学困难重重，前景不容乐观。目前，众成教育集团已形成“一总四校”的办学格局，即以中站实验小学为核心学校的北校区、焦作市第十五中学的中学区、朱村中心学校的南校区和造店回民学校的东校区，共4个校区。
众成教育集团成立后，秉持“众心启力，成己达人”的价值观念，立足本土、资源共享、优势互补，促进了义务教育均衡发展，实现了城乡共享优质义务教育资源。
二、办学举措
1.集团化办学的保障制度
一是领导制度。由成员学校11位校级领导组成众成教育集团理事会，是集团化办学的最高权力机构；设置“一总四长”，即：集团设置总校长，成员学校各设一名执行校长。二是管理制度。总校长负责召集集团理事会会议，具有提议任免执行校长和理事会成员、调配使用成员学校校级和中层以上领导、向区教育局提出罢免或撤换不称职校级和中层以上领导、监管成员学校招生工作等权力；集团理事会成员协助总校长和执行校长开展工作，办公室负责集团内部的沟通协调、材料收集、宣传报道等日常工作。三是考核制度。执行校长的考核，若低于85%的教师满意度，须向集团理事会和总校长写出书面说明；若低于70%，须向集团理事会和总校长写出书面辞职报告，上报区教育局批准后，给予撤换。集团教职员工考核，实行弹性考勤制度。四是激励制度。建立健全《众成教育基金管理方案》，用于奖励在各级质量检测、比赛中获得优异成绩或表现突出的教职员工。
2.集团化办学的优化体制
一是优化资源配置。中学区（焦作市第十五中学）教学班级少，存在着一定的闲置教室。北校区(中站实验小学)教学班级多，教室不够用。集团将北校区一、二年级搬迁至中学区的北教学楼就读，彻底解决了北校区“大班额”现象。同时，成员学校之间共享图书、教具、活动场所等资源，减少了许多不必要投入。二是优化农村校区发展环境。教育集团对地处农村的南校区（朱村中心学校）和东校区（造店回民学校）教育教学硬件环境进行升级改造，使得两所校区的校容校貌焕然一新。三是优化小初融合发展。教育集团理事会制定“三步走”战略：第一步，促进小学和初中师资衔接。将中学区充足的教师调整到缺编严重的北校区(中站实验小学)，加速师资融合。第二步，探索小学和初中学段的学科衔接。初中和三所小学共建集团内部的校本课程，共享集团内部课程资源的育人功能。第三步，开展小学和初中教师置换锻炼。鼓励志向远大的优秀小学教师到中学区任教，有特长的中学教师到小学担课，实现集团内部各学科的纵向与横向联合发展。
3.集团化办学的运行机制
一是师资调配，领导示范。北校区（中站实验小学）师资紧缺，集团领导及时调配，集团总校长身先士卒担任教学任务。二是荣誉谦让，强化培优。在岗位竞聘中，学校领导要主动让位；在评定职称中，如果符合高级职称条件的普通教师与学校领导竞争时，学校领导要主动退出；各科教师都要开展培优工作，探索符合学生成长成才规律的育人模式。三是财务独立，灵活调配。集团各成员学校的经费由相关财政部门直接划拨，呈现独立态势。但地处农村的两所学校经费紧张，教育集团实行内部调控，先用后还，及时化解成员学校内部出现的资金紧张问题。四是成就自己，成就他人。加大集团内部城乡师资流动力度，选派数十名优秀教师到两所农村校区任教。同时，安排两所农村校区教师到北校区开展跟班学习，为两所农村校区长远发展提供动力。五是重视教研，开展交流。建立以北校区（中站实验小学）为龙头的学科工作室、名师工作室等，开展以集团为单位组织的各校区学科教研活动和名师研讨活动，实现教育教学资源共享、师资培训共享等效益最大化。
三、主要成效
1.实现了公办基础教育的效益最大化。在中站区政府基建项目零投资的情况下，众成教育集团将北校区（中站实验小学）两个级段安排到中学区（焦作市第十五中学）就读，实现了班级扩容、学生增加、规模增大，减少了政府基建投资，提高了国有资产利用率，突显了办学效益最大化。
2.北校区（中站实验小学）继续以较大优势在当地保持领先地位。学校连续多年荣获中站区小学教育质量奖一等奖，先后被授予省级家长示范学校、市级文明单位、市级师德师风先进单位和全国文明校园等荣誉称号，多次荣获省、市、区各类奖项。
3.中学区（焦作市第十五中学）教育质量不断提升。近年来，被焦作市一中统招录取的人数实现连续攀升，上线率继续保持中站区公办初中第一名，跻身于全市五城区初中第一方阵；学校先后荣获河南省青年志愿者服务大赛项目金奖（河南省20个，焦作市唯一）、河南省第三批中小学心理健康教育示范校（焦作市唯一）等荣誉。
4.南校区(朱村中心学校)焕发生机。南校区以优异成绩跨入全区小学第一方阵，赢得了家长的信任、稳住了当地生源、留下了良好口碑，开创了中站区近些年农村学校招生人数不减反增的先例。
5.东校区(造店回民学校)变化明显。加入教育集团以来，东校区生源逐年增加、教育教学不断提升、学校变化日渐显著，并先后荣获焦作市“中华民族一家亲，共筑中国梦”优秀单位、焦作市“最美大课间”市级二等奖、焦作市合唱比赛三等奖以及中站区教育质量奖进步奖等荣誉。
6.集团办学成效斐然。2017年9月，集团办学的事迹被《河南日报》专题报道。北校区先后输出了两位优秀校长，总校长也先后被评为“焦作市劳模”“焦作市优秀共产党员”“河南省劳模”和“河南省先进工作者”等荣誉称号。
四、经验启示
1.领导班子的合理配置是教育集团化优质高效的组织保障
配置团结、协作、有力的班子队伍，是教育集团化办学首先需要解决的组织问题。教育集团化运行初期，要在集团章程中对总校长和执行校长各自的职责（即权力边界）进行清晰的界定；在具体职责安排上，要赋予总校长在集团层面一定的资源配置权，确保总校长可以从集团事业发展全局出发，在成员学校之间进行必要的人、财、物配置；同时，要赋予执行校长对分校独立的人权、财权和事权，确保分校可持续发展；在具体领导配置上，可以考虑将“志同道合”的人放在集团领导岗位上，减少集团领导成员之间的相互掣肘；将有能力、敢担当、口碑好、有公信力的强校领导（正职）任命为集团总校长，将强校领导副职或者中层干部任命为普通学校执行校长（也可以是该校原来的校级领导）。
2.成员学校的互补共赢是教育集团化协同发展的内在动力
“1+1＞2”，是实现教育集团化办学优质增效的创新要求。强校将自身的教育理念、管理模式和师资等优质资源注入弱校当中，提升弱校的教育教学水平；同时，要科学分析强校的利益诉求及其“短板”，充分利用弱校的各种资源，补齐强校的“短板”，激发强校参与教育集团化的积极性。在推进教育集团化过程中，不能将均衡片面理解为“平均”，将以“强”带“弱”粗暴操作为“削峰填谷”式的“合作”；高度防范以“强”带“弱”过程中，集团化办学教育融合流于形式，延续强者恒强、弱者恒弱的“两张皮”教育局面；坚决杜绝以“强”带“弱”过程中，以“强”欺“弱”，侵犯“弱”校主体利益的不良局面。要多方面、立体综合考量“强”校与“弱”校在集团化办学中的利益交叉点、互补点和共识点，通过增强弱校“帮”强校，找到强校和弱校之间的利益“交汇点”，实现成员校际之间的“和谐”、“共赢”、“共生”。
3.深化成员学校的特色发展是教育集团化提质增效的重要支撑
一要精准施策。根据不同成员学校面临的主要问题，采取因“校”制宜、因“校”施策，精准破解每个成员校自身所面临的教育难题，如稳定师资、留住生源、改善办学条件、优化发展环境等，制定差异化发展目标；二要发展特色。在教学体系设置上，除了国家规定课程，鼓励不同成员学校在办学历史上形成的特色、个性化的教育理念、教学课程与教学实践，充分调动不同成员学校教师的积极性和能动性，加强教师们之间的观摩学习与交流借鉴，促进学生的全面成长；三要科学管理。根据成员学校发展目标和定位的不同，设置更具针对性的教学管理办法，能够更加有地效满足不同成员校老师、学生的教育需求。
4.以师生为中心的发展理念是教育集团化凝心聚力的认同纽带
集团化教育大家庭的成员认同感、归属感，是提升教育集团化优质高效最深厚的文化软实力。在集团化办学起步阶段，很多风险和不确定性因素，既有来自集团内部成员学校的（如教师工作态度不端正），也有来自外部的（外部环境恶劣），有制度因素导致的，也有偶发因素引起的。面对诸多风险因素，关键是如何有效化解来自不同成员学校师生在各自个人权益与教育机会的冲突与矛盾。教育集团化的班子领导要能够及时防控融合过程中的风险因素，做到及时排“雷”，消除发展隐患；在遇到关系老师职称晋升、荣获名誉、交流学习等事务时，领导班子要能够先人后己、以身作则，发挥模范表率；要耐心细致，以情陈理，用温情疏解教师们在心理上可能产生的抵触情绪，最大限度增进师生员工的“大家庭”共识。筑牢集团化教育大家庭的情感纽带，不断增强教育集团化办学的向心力，是保护教育集团化办学持续发展与成功的重要护城河。
作者曹根记、刘刚、黄建军系河南理工大学太行发展研究院研究员，苗国富系河南理工大学太行发展研究院特约研究员。
